애자일쯤이야!
정재용 | 애자일 코치 | AGIN
우리가 쉽게 접하는 애자일은 Scrum 또는 Kanban 같은 애자일이다. 방법적으로 본다면 두 가지 모두 어려운 것처럼 보이지는 않기 때문에 누구나 쉽게 접근이 가능하다. 하지만 왜 하면 할수록 힘들고 어렵게 느껴지는 것일까?
오늘은 그 이유와 해결 방안에 대해서 같이 고민해 보면 어떨까 한다.
누구나 쉽게 알고 있는 Scrum은 애자일을 한다는 사람들에게는 애자일의 구구단 같은 느낌이라고 해야 할 것 같다. 즉 애자일을 하는 데 있어 가장 기본이 되는 방법 중 하나이다.
Scrum은 개발해야 할 모든 것들을 Backlog로 만들고, 정제 작업을 하게 된다. 이런 일련의 작업이 마무리되면 Sprint 주기를 정하고, Sprint 계획을 하고 실행 단계에서는 매일 반복적으로 데일리 스크럼을 하고, 정해진 주기가 끝나면 리뷰와 회고를 하면서 반복적으로 Sprint를 실행하게 되는 것이다. 이렇게 설명하면 애자일을 공부해 봤거나 경험해 본 사람은 무슨 말인지 바로 이해를 할 것으로 생각된다.
그런데 문제는 이 간단한 것이 잘 안 된다는 것이다. 개발자들은 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 숨 쉴 틈도 없이 개발을 하느라 번아웃이 되고, 고객이나 조직의 리더들은 그저 빠른 결과만 원하고, 쌓여 있는 Backlog를 보면서 모두 한숨이 절로 나오기 때문이다.
왜 이런 현상이 나타나게 되는 것일까?
첫 번째는 애자일을 프로세스라 인식하고 접근하기 때문에 발생한다. 즉 방법적인 것을 흉내를 내는 것에 집중하기 때문에 발생하게 되는 것이다.
애자일은 실제는 이런 형식이 아니라 고객 중심의 사고와, 변화의 수용, 지속적 피드백이라는 내재적인 가치를 인식하고, 애자일에서 요구하는 마인드셋의 변화가 우선되어야 한다. 기업에서는 우선적으로 모든 사람들이 왜 애자일을 해야 하는지에 대한 공감대를 형성하는 것이 먼저 실행되어야 하는 것이다.
두 번째는 기존의 조직 문화와 충돌을 극복하지 못해서 발생한다.
우리나라의 조직 문화는 수직적으로 관료적인 문화를 가지고 있다. 하지만 애자일은 수평적이면서 투명하고, 상호 존중된 협업을 중요하게 생각한다. 그러다 보니 기존의 조직 문화를 그대로 유지하고 싶은 세력과 새로운 애자일 문화를 조직에 접목해야 하는 사이에 충돌이 발생할 수밖에 없는 것이다. 이로 인해 기존의 가치관과 구조는 유지하면서, 보여지는 형식이나 껍데기만 남은 Agile Theatre가 발생하게 되는 것이다.
이를 극복하기 위해서는 현재의 조직을 진단하여, 심리적인 안전감 및 상호 간 신뢰를 만들 수 있는 것이 우선되어야 하며, Agile의 성공 사례를 만들어 조직에 애자일 문화가 확산되게 만들어야 한다. 또한 조직의 리더를 설득하여 문화적인 변화도 KPI로 인식하고 적극 추진할 수 있는 리더십의 변화도 필요하다.
세 번째는 빠르고 조급한 성과를 원하기 때문이다.
대부분 애자일을 도입하면 단기적으로 성과나 생산성이 높아진다는 기대를 갖고 도입을 한다. 하지만 실재로는 혼란과 러닝커브가 먼저 발생하게 되고, 이로 인해 되려 생산성이 떨어지게 된다. 조급한 성과를 기대했던 대부분의 조직은 이렇게 되면 애자일은 실패했다는 평가를 하게 되는 것이다. 애자일의 성과는 조직원들이 심리적인 안전감을 기반으로 하는 자율성이 발휘되고, 고객의 피드백 흐름이 안정적으로 반영되면서부터 나타나게 된다는 것을 인지 못하고 있다.
조직은 초반의 변화 곡선에 대한 인식 공유를 통해, 초기 저성장 구간을 미리 예측하고 리스크를 사전에 공유하는 대비가 필요하다. 또한 정성적인 성과를 측정할 수 있는 방안도 고민해야 한다. 애자일을 도입하는 초기에는 단기적 개선 목표와 장기적 개선 목표를 설정하고 분리 운영할 필요도 있다.
네 번째는 리더십의 문제이다.
애자일에서는 서번트 리더십과 신뢰 기반의 권한 위임이 필수이다. 그런데 대부분의 조직의 리더십은 지시하고 통제하는 것에 더욱 익숙하다. 그러다 보니 리더가 바뀌지 않으면 애자일이 자리 잡기 힘들어지는 것이다.
이것을 해결하는 방법은 리더에 대한 지속적 교육과 실제 변화에 대한 체험을 하게 하는 것이다. 애자일에서 중요하게 생각하는 리더의 마인드셋을 교육하고, 피드백하는 문화, 팀의 자율성과 자발성이 얼마나 더 좋은 성과를 낼 수 있는지 경험을 통해 인지할 수 있도록 해야 한다. 결국 리더가 변화하지 않는 조직은 어떤 변화도 만들어 낼 수 없다.
다섯 번째는 다변성을 받아들이지 못하는 것에서 오게 된다.
우리가 살고 있는 세상은 하루가 다르게 변화를 하고 있고, 계획하고 예측한 대로 흘러가지 않는다는 것을 누구나 알고 있는 듯 하지만, 대부분의 사람들은 전통적인 방법에서 제시하는 예측과 통제를 선호하고, 그런 부분이 준비되지 않은 상태를 불안하게 생각한다. 그래서 예측 불가능한 상황에 유연하게 대처하는 철학을 지닌 애자일의 가치를 부정하거나 왜곡하게 되는 것이다.
우리는 이런 영역에 대해서 실험적 학습이 가져올 수 있는 효과를 경험하게 하고, 실제 고객과 협업과 피드백을 통해 불확실성이 낮아지는 것을 실증을 통해 보여줄 필요가 있다.
이렇게 몇 가지 요소를 살펴봤는데, 어디나 나오는 이야기들이다. 애자일을 적용한다고 하면 대부분은 ‘빠르다’, ‘쉽다’로 인식하고 접근하지만 막상 방법적인 것으로만 접근하게 되면서 돌아오는 실패는 ‘어렵다’로 변화하게 된다.
애자일이 갖고 있는 근간과 기본 사상을 먼저 이해하고 형식만 애자일인 방법론을 추구하기보다는 내적인 변화를 먼저 수반하기를 권하고 싶다.
애자일은 그래서 방법론이 아니라 문화이다. 문화는 단기적으로 조직에 스며드는 것이 아니라 조직의 고유한 색을 나타내기 위해서 오랜 시간을 필요로 한다.
애자일쯤이야!
정재용 | 애자일 코치 | AGIN
우리가 쉽게 접하는 애자일은 Scrum 또는 Kanban 같은 애자일이다. 방법적으로 본다면 두 가지 모두 어려운 것처럼 보이지는 않기 때문에 누구나 쉽게 접근이 가능하다. 하지만 왜 하면 할수록 힘들고 어렵게 느껴지는 것일까?
오늘은 그 이유와 해결 방안에 대해서 같이 고민해 보면 어떨까 한다.
누구나 쉽게 알고 있는 Scrum은 애자일을 한다는 사람들에게는 애자일의 구구단 같은 느낌이라고 해야 할 것 같다. 즉 애자일을 하는 데 있어 가장 기본이 되는 방법 중 하나이다.
Scrum은 개발해야 할 모든 것들을 Backlog로 만들고, 정제 작업을 하게 된다. 이런 일련의 작업이 마무리되면 Sprint 주기를 정하고, Sprint 계획을 하고 실행 단계에서는 매일 반복적으로 데일리 스크럼을 하고, 정해진 주기가 끝나면 리뷰와 회고를 하면서 반복적으로 Sprint를 실행하게 되는 것이다. 이렇게 설명하면 애자일을 공부해 봤거나 경험해 본 사람은 무슨 말인지 바로 이해를 할 것으로 생각된다.
그런데 문제는 이 간단한 것이 잘 안 된다는 것이다. 개발자들은 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 숨 쉴 틈도 없이 개발을 하느라 번아웃이 되고, 고객이나 조직의 리더들은 그저 빠른 결과만 원하고, 쌓여 있는 Backlog를 보면서 모두 한숨이 절로 나오기 때문이다.
왜 이런 현상이 나타나게 되는 것일까?
첫 번째는 애자일을 프로세스라 인식하고 접근하기 때문에 발생한다. 즉 방법적인 것을 흉내를 내는 것에 집중하기 때문에 발생하게 되는 것이다.
애자일은 실제는 이런 형식이 아니라 고객 중심의 사고와, 변화의 수용, 지속적 피드백이라는 내재적인 가치를 인식하고, 애자일에서 요구하는 마인드셋의 변화가 우선되어야 한다. 기업에서는 우선적으로 모든 사람들이 왜 애자일을 해야 하는지에 대한 공감대를 형성하는 것이 먼저 실행되어야 하는 것이다.
두 번째는 기존의 조직 문화와 충돌을 극복하지 못해서 발생한다.
우리나라의 조직 문화는 수직적으로 관료적인 문화를 가지고 있다. 하지만 애자일은 수평적이면서 투명하고, 상호 존중된 협업을 중요하게 생각한다. 그러다 보니 기존의 조직 문화를 그대로 유지하고 싶은 세력과 새로운 애자일 문화를 조직에 접목해야 하는 사이에 충돌이 발생할 수밖에 없는 것이다. 이로 인해 기존의 가치관과 구조는 유지하면서, 보여지는 형식이나 껍데기만 남은 Agile Theatre가 발생하게 되는 것이다.
이를 극복하기 위해서는 현재의 조직을 진단하여, 심리적인 안전감 및 상호 간 신뢰를 만들 수 있는 것이 우선되어야 하며, Agile의 성공 사례를 만들어 조직에 애자일 문화가 확산되게 만들어야 한다. 또한 조직의 리더를 설득하여 문화적인 변화도 KPI로 인식하고 적극 추진할 수 있는 리더십의 변화도 필요하다.
세 번째는 빠르고 조급한 성과를 원하기 때문이다.
대부분 애자일을 도입하면 단기적으로 성과나 생산성이 높아진다는 기대를 갖고 도입을 한다. 하지만 실재로는 혼란과 러닝커브가 먼저 발생하게 되고, 이로 인해 되려 생산성이 떨어지게 된다. 조급한 성과를 기대했던 대부분의 조직은 이렇게 되면 애자일은 실패했다는 평가를 하게 되는 것이다. 애자일의 성과는 조직원들이 심리적인 안전감을 기반으로 하는 자율성이 발휘되고, 고객의 피드백 흐름이 안정적으로 반영되면서부터 나타나게 된다는 것을 인지 못하고 있다.
조직은 초반의 변화 곡선에 대한 인식 공유를 통해, 초기 저성장 구간을 미리 예측하고 리스크를 사전에 공유하는 대비가 필요하다. 또한 정성적인 성과를 측정할 수 있는 방안도 고민해야 한다. 애자일을 도입하는 초기에는 단기적 개선 목표와 장기적 개선 목표를 설정하고 분리 운영할 필요도 있다.
네 번째는 리더십의 문제이다.
애자일에서는 서번트 리더십과 신뢰 기반의 권한 위임이 필수이다. 그런데 대부분의 조직의 리더십은 지시하고 통제하는 것에 더욱 익숙하다. 그러다 보니 리더가 바뀌지 않으면 애자일이 자리 잡기 힘들어지는 것이다.
이것을 해결하는 방법은 리더에 대한 지속적 교육과 실제 변화에 대한 체험을 하게 하는 것이다. 애자일에서 중요하게 생각하는 리더의 마인드셋을 교육하고, 피드백하는 문화, 팀의 자율성과 자발성이 얼마나 더 좋은 성과를 낼 수 있는지 경험을 통해 인지할 수 있도록 해야 한다. 결국 리더가 변화하지 않는 조직은 어떤 변화도 만들어 낼 수 없다.
다섯 번째는 다변성을 받아들이지 못하는 것에서 오게 된다.
우리가 살고 있는 세상은 하루가 다르게 변화를 하고 있고, 계획하고 예측한 대로 흘러가지 않는다는 것을 누구나 알고 있는 듯 하지만, 대부분의 사람들은 전통적인 방법에서 제시하는 예측과 통제를 선호하고, 그런 부분이 준비되지 않은 상태를 불안하게 생각한다. 그래서 예측 불가능한 상황에 유연하게 대처하는 철학을 지닌 애자일의 가치를 부정하거나 왜곡하게 되는 것이다.
우리는 이런 영역에 대해서 실험적 학습이 가져올 수 있는 효과를 경험하게 하고, 실제 고객과 협업과 피드백을 통해 불확실성이 낮아지는 것을 실증을 통해 보여줄 필요가 있다.
이렇게 몇 가지 요소를 살펴봤는데, 어디나 나오는 이야기들이다. 애자일을 적용한다고 하면 대부분은 ‘빠르다’, ‘쉽다’로 인식하고 접근하지만 막상 방법적인 것으로만 접근하게 되면서 돌아오는 실패는 ‘어렵다’로 변화하게 된다.
애자일이 갖고 있는 근간과 기본 사상을 먼저 이해하고 형식만 애자일인 방법론을 추구하기보다는 내적인 변화를 먼저 수반하기를 권하고 싶다.
애자일은 그래서 방법론이 아니라 문화이다. 문화는 단기적으로 조직에 스며드는 것이 아니라 조직의 고유한 색을 나타내기 위해서 오랜 시간을 필요로 한다.